“耶！我们部门连续两次上红榜了。”“一个个‘卷’得不得了，虽然这次能在项目部的红榜，还得再加一把劲儿，才能确保在下次的评比中榜上有名。”在第一项目部负责施工的苏州市轨道交通11号线信号系统工程驻地二楼公共区，有一个“第一”项目文化的红榜、黑榜张贴公示栏，上面贴着一半红底白字代表红榜、一半黑底白字代表黑榜，特别的显眼，这是项目部管理创新推行的“红黑榜”。

　　“红黑榜”将项目部各部室、班组和分包商都纳入评比范围，把各部室、班组和分包队伍效益进度目标完成、安全质量管控、现场标准化管理、工作纪律等重点工作作为评比内容，定期进行评比，评选出优秀者和落后者，并制成榜单，在全项目范围内进行公示，进入红榜也意味着与月度绩效和各类评优评先推荐相挂钩，任谁都不能“躺平摆烂”。

　　“要是进入红榜被表扬，心里美滋滋的，要是哪个被进入黑榜，点名批评，头都抬不起来。”项目经理张轶称，有时瞅见红黑榜公示栏，要是哪个团队被批评，他们都会“耷拉着脑袋”，不好意思看，大家还是想要把工作干好，受到表扬。

　　自设立“红黑榜”以来，项目部各部室、班组和作业队纷纷释放大招，奋楫争先。项目部商务管理团队在工程中标后2个月内完成了成本预算，在项目建设初期2个月内完成了首次设计变更，切实实现了“负向减亏、正向变更”的初步二次经营成效。施工过程中，工程部通过BIM技术的运用，优化室内及室外线缆敷设路径，减少终端设备材料的消耗；物机部通过“量“与”价”控制，反复核对物资采购计划，比选最优的采购方案，严格控制材料价格、消耗量；商务部通过严格责任成本编制，进行成本动态监督，对超标部分进行提前判断和防治，实现成本“红线”控制与预警；办公室通过多方“淘宝”选址，精打细算装修，项目最终实现开源节流500余万元。

　　“通过设立‘红黑榜’，我们项目部在履约等方面实现全方位突破。”张轶说，“谁都不想因为工作没做好而上黑榜。”项目部班组管理推陈出新，以“在线进度表+形象进度表”双向模式，将现场动态实时更新，打开在线表格便对现场的工作情况、存在问题一目了然，而形象进度表画满了会议室一面墙，大小会议可及时对照分析研究、讨论解决、提出方案、形成措施，不断做好过程中的动员部署和组织协调，“见缝插针”加“找缝插针”拉快工程时序进度。

　　在苏州轨道交通11号线信号系统工程建设中，第一项目部在全线第一个实现系统设备调试、第一个实现全线系统综合联调，提前完成了业主下达的各项目标任务。“红黑榜”推行至今，项目部各项工作尽显成效，在援建昆山市宋家港防疫应急隔离点作业时，成为“白天第一个插旗，晚上第一个把灯点亮”的单位；在设备房还是清水墙的环境下，只有信号系统工作全部完成了；在各大工作会场总会听到建设单位评价“八局的队伍，能打能干，就是让人放心！”

　　“红黑榜”既是反映考评结果的“显示器”，也是项目部团队有效提升执行力和战斗力的“助推器”。红榜表扬和黑榜惩戒以考评为重点，让各部门、各班组找准坐标、正视问题、看清差距，既感压力万分，又觉动力倍增，激发各项工作新活力，有效助推项目管理提质增效，为企业高质量发展作出贡献。